发挥绩效考核指挥棒作用建立干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的管理机制

  2019年以来，中铁十四局集团四公司通过统计梳理、问卷调查、项目考察、调研座谈等多重形式，对公司“劳动、人事、分配”三方面的工作，进行了全面分析与系统调研。

  期间，健全完善了公司的组织架构、选人用人、劳动用工、培训开发、薪酬分配及绩效考核等方面的制度；统计分析了公司员工的年龄结构、学历结构、职称结构、各业务系统人员分布情况；通过线上无记名问卷调研的形式，全方面了解了公司劳动、人事、分配方面职工的诉求；对有代表性的4个项目进行了考察调研，进一步探索了他们在干部培养选拔、绩效考核、薪酬分配等方面的工作推进情况；召开了公司领导与总部部长座谈会，组织了山东片区项目主管及总工程师的调研座谈会，在考察调研的项目召开了职工代表座谈会。

  通过分析调研，针对如何通过发挥绩效考核指挥棒作用，建立干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的管理机制进行了深入研究与探索。

  由中铁十四局四公司参建的汶马高速公路顺利通车后，为阿坝藏区、羌区开辟了一条致富的通途。图为四公司党委书记徐宝廷（中）在施工现场检查指导工作。

  深化“三项制度”改革，建立企业干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的管理机制，是国企改革的热点、难点和痛点，是长期想解决、一直在深化、仍没有正真获得根本解决的问题。既是形势所迫，更是大势所趋；既是中国铁建和集团公司的部署要求，更是四公司发展的迫切需要。

  改革开放40年来，三项制度改革始终伴随国有企业改革进程，有力地促进了国有企业做强做优做大。但是与中央打造世界一流企业的要求相比还有很大的差距。究其根源，其中一个主要矛盾就是国有企业的人事、劳动、分配制度还不适应市场经济要求，“三能”机制不到位在客观上抑制了广大干部员工干事创业的激情和热情。作为中央企业，贯彻落实党的十九大精神，加快建立与中国特色社会主义经济体制和中国特色现代企业制度要求相适应的人事、劳动、分配机制，是必须直面的历史命题和必须担当的历史任务。

  为盘活企业人力资源，提升公司总实力和市场竞争力，公司着力厘清管理思路，在推动企业建立和完善崇尚实干的正向激励体系，营造人才辈出的良好环境，激励干部担当作为干事创业，推进领导人员能上能下等方面，通过全方面推进绩效管理制度改革，推行全员考核，激发和挖掘员工工作和创造潜能。通过竞聘上岗、公开“赛马”、选拔优秀人才，构建畅通的选人用人渠道，使想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位，健全全员激励机制，提高全员效率，激发企业活力。

  当前，建筑行业的市场之间的竞争如百舸争流，对建筑企业适应市场的能力提出了更加高的要求。公司在认真分析企业未来的发展市场形势、优势短板、发展的潜在能力、行业水平的基础上，提出建设“铁建一流”的战略目标。“铁建一流”企业的主要标志，就是经营能力强、管理基础实、经济效益好、企业后劲足，要对标行业和系统内先进企业，对照高水平质量的发展要求，打造具有一流理念、一流业绩、一流管理、一流品牌、一流队伍、一流文化和一流党建的一流企业。建设“铁建一流”，必然要扭转观念、深化改革，做好人才支撑和文化支撑。实现“铁建一流”，需要通过管理机制的规范和导向，形成建设一流的发展常态，奠定争一流的基础，营造争一流的氛围，制定争一流的规划，培育争一流的实力。

  充分参考集团公司顶层设计的基本要求，在建设“铁建一流”工程公司目标落实过程中，四公司始终对标先进，聚焦解决人的效率问题和组织活力问题，着力打造“忠诚、干净、担当”的干部队伍。

  “高效能”是机构编制管理的核心目的。遵循“精简高效”的原则，机构设置要与人员配备，因事设岗，定员定岗。高效能原则,就是要梳理优化业务流程和职能划分，合理设置机构层次和架构，构建适应企业经营发展需要的扁平化管理体系。纵向要最好能够降低管理层级和审批层次，横向要避免部门林立、职责交叉和权限不清。从纵横两方面调整结构，达到高效运转的目的。

  通过科学合理地规范总部部门和所属各单位职能，优化机构设置，形成权责一致、分工合理、执行顺畅、监督有力的管理体制，用最精简高效的组织和人员配置，创造最大的企业效益。

  岗位是组织架构中最基本的功能单位。岗位责任制有助于科学化、制度化地进行工作安排，明确岗位责任和人员编制，达到事事有人负责的目标。要本着“对事负责”的原则因事设岗，摆正岗位和人之间设置与配置的关系，明确规定工作岗位的职能及其责任，实现“人人有事做、事事有人管”。

  岗位的设置和职责还要建立动态上的调整机制。岗位的设定要根据外部环境和企业需求的变化及时作出反应，及时进行岗位工作职责分析和修改，随时适应企业人力资源管理的需求，并使得岗位责任制度能获得有效的贯彻。

  对标先进，就是要求领导干部要坚定树立“绩效观”，坚持务实创新、勇于担当，认清提升空间任重道远的道理。

  严格编制定员，控制管理人员正式用工、劳务派遣用工占总员工数的比例；对标先进企业，查找自身的差距和不足，分析人员数量和人岗匹配方面存在的问题，学习和借鉴经验做法，结合公司发展现状定指标，调整不合理的用工结构，真正回答“该用多少人”的问题；提升人员素质，积极推行“一专多能、一岗多能”的大岗位和弹性用工设置，通过素质提升达到减员目的。倒逼人事管理，让每一个人形成自我提高和自我完善的主观意识，使得职工在工作中都有干劲、创一流。

  规范劳动用工制度，构建和谐劳动关系，是企业高效发展的基础。首先要建立“市场化”用工机制，建立完整公开招聘制度，择优录取优秀人才，对在岗员工实行动态考核，形成优用劣出的管理导向。其次要划分用工类型，实施用工分类管理，建立关键岗位稳定、主体岗位合理流动、普通岗位灵活变动的用工机制。再次针对用工制度法律体系、企业职工权益保护制度、劳动用工保障、劳动合同和用工培训机制等，建立健全企业内控的配套规章制度，规范奖惩办法和劳动纪律，构建规范的劳动用工制度体系。

  人才资源是企业高水平发展的第一资源，企业只有做好对人才的专业配置，才能使优秀人才为企业创效。要最大限度发挥人才的能力和作用，就要甄选贤才，加大对选人用人机制的改革力度，推动公开竞争上岗。

  与常规的任用制度相比，公开竞争上岗有明显的优势。首先，能够吸引职工主动报名或组织推荐，拓展了“能上”的渠道，盘活了晋升路径，便于匹配切实可行的“以岗定人”模式。其次，公开竞争上岗是一项“阳光工程”，变过去的“伯乐相马”为“赛场选马”，为年轻有为的干部职员开辟一个简单直接的上升通道，创造一个“能者上、平者让、庸者下”良好环境，以此来实现对人才资源的合理有效配置。

  解决人员结构性冗余，是用工制度改革的重点和难点。改进岗位需求和人员数量质量不匹配的问题，才能真正提高劳动生产率和企业生产力。建立冗员退出机制，为引进需求人才提供更多机会和可能，才能解决结构性缺员与结构性冗余之间的矛盾。

  对冗余人员的分流安置工作，要坚持以人为本的原则。首先，精简岗位数量，对企业的岗位和编制按类别进行核定，摸清并厘定冗余岗位和冗余人员数量；其次，结合现有政策，丰富安置渠道，灵活运用竞岗转任、适岗调配、病伤退岗、培训转岗及待岗候补等模式，在政策内最大限度地保障职工权益。再次，人力资源管理部门在制定实施分流安置方案过程中，应做好分流人员的精神安抚工作，针对关系到职工切身利益的问题做好统筹安排。

  中国第一条高速铁路——京沪高铁，荣获2012年度铁路优质工程奖、2013年度鲁班奖、2015年国家科学进步特等奖。图为2010年12月3日，列车在中铁十四局四公司管区创下时速486.1公里的世界高铁运营试验最高速纪录。

  收入分配受企业未来的发展阶段、所处行业等多种因素的共同制约，没有一点一种收入分配制度是适用于所有企业的。公司应根据其自身发展的策略和规划，围绕企业定位和发展目标，设计科学的、规范的、适应本企业实际的收入分配制度。

  对工程建设类企业来说，分配制度应向技术人员和一线实施工程人员倾斜，发挥劳动力市场行情报价的调节作用，形成有效的分配激励和约束机制，以及工资能增能减的机制。分配应与企业的战略挂钩，与企业的价值观、文化保持一致，构建合理、有效、适应公司整体发展的薪酬体系，形成企业与员工共同进步的局面。

  将分配机制改革与人才体系建设规划相结合，一方面将企业人才战略规划作为改革的重要组成部分，根据公司自身的真实的情况理顺分配关系，调整薪酬结构，以先进带动后进，促使人才结构得到优化；另一方面，制定人才战略规划的方案措施，要融入分配机制，以收入分配差异为手段，实施人才成长的多元化考评系统，激励员工提升工作效能。

  分配机制与人才的成长发展相匹配、同步，区别人才，为人才的成长与发展指明方向，促进自我成长；分配机制与企业未来的发展对人才的需求相匹配，兼顾内部公平性与外部竞争性，实现用人、留人的目的。

  结合绩效考核进行分配机制改革，核心是在绩效分配中体现差异化。通过设置以业绩考核和岗位价值为重要依据的分配制度，以不同岗位和岗位之间劳动量的差别、责任的差别、贡献的差别为依托，合理设置不一样岗位人员的收入差距，凸显出人才创造力和贡献力的实际价值，使收入分配充分的发挥正向激励作用。

  将绩效考核覆盖到全体员工，增强收入分配的激励作用，合理拉开企业各岗位员工的收入差距，是现代企业的分配机制改革的必然要求。

  建立健全以岗位管理为基础，以价值创造为导向，适应企业和岗位特点的员工绩效考核制度，强化考核结果应用，形成闭环机制，充分的发挥绩效考核的指挥棒作用。

  在严格执行集团公司下达的工资总额预算计划和本单位预期增长额度计划的前提下，对岗位工资、绩效薪金、津补贴和奖励奖金等合规兑现、合理的安排，避免超支超提。要遵循科学的薪酬模型，不同人员类别匹配不同的薪酬组成，不同职级人员的绩效薪资合理拉开差距，做好薪岗的科学匹配；补贴等补充性工资根据工作岗位、工作地点、工作年限等明确补偿标准，鼓励人员兼职兼岗，盘活人员使用；奖励奖金突出业绩和贡献，通过表彰奖励使得对企业做出突出贡献的单位与个人获得额外的收益，达到激励的目的。

  根据岗位价值评估，将岗位划分出等级类别，根据价值评估结果，核定岗位工资标准。建立职业发展体系，对职业发展通道设置类别、职级和上下限，根据岗位不相同，设置不一样序列的员工职业发展通道，并对其合理设置发展职级，再根据员工职业发展激励要求对每个职级设置不一样的层级，根据任职资格条件套级享受薪酬待遇，薪酬调整在其岗位职业发展规定的范围内，达到上限的则不再调整。

  以岗定薪，岗变薪变，做好薪岗的科学匹配。岗位职级发生变动时，工资档别及时作出调整，对离岗、转岗人员及时依规定调整工资，兼职多个岗位人员的岗位工资按就高不就低的原则核定。

  薪酬管理必然的联系职工的切身利益，要构建岗位工资、津补贴和福利相对统一，绩效薪金与企业效益和业绩考核浮动挂钩，奖励奖金突出个人贡献，具有市场竞争力和激励性的薪酬体系。根据员工工作年限、绩效考核和岗位变动对工资进行升降调整，岗位工资在岗位职业发展规定的范围内调整，工资、津补贴、福利和奖励等，严格按照条件执行，合理调整企业内部员工之间的收入分配关系，保证内部公平；另外，依照国家政策和物价水平等外部因素的变化、行业及地区竞争状况、企业未来的发展战略的变化，或公司整体效益情况做薪酬的整体调整，兼顾外部竞争性，合理确定与市场竞争力相适应的员工收入水平，保证薪酬分配的动态调整，引导干部不断的提高业务技能和职业资质。

  提高全体员工的主体意识是激发员工积极性的有效途径。将激励和约束机制覆盖到全体员工，形成全员绩效考核体系，对职责履行、任务目标达成、团队协作、自身能力素质、管理上的水准等方面做考核评比，部门绩效管理内容与项目工作规划、部门职责和团队协作等要素相对接，以业绩考核和综合评价为主要考核内容。

  通过建立具有市场竞争力和激励性的、全面客观的、切实可行的绩效考核体系，使绩效工资与企业效益和业绩考核浮动挂钩，激发员工工作积极性和创造性，达到提升部门协作能力和提高个人工作上的能力的目的。通过绩效考核的管理方式，激励干部职员担当作为、干事创业，实现工作落实和绩效提升的目标。

  要获得准确的评估结果，首先要科学设定业绩评价标准及评价方式，科学设定计分标准、得分计算方式和考核结果等级设定等内容，明确考核内容及相关考评人所占权重，对考核内容采用定性与定量相结合的办法来进行综合考评。要确保评价指标的简洁性与可操作性，指标考核导向明确与考核内容可操作、可实施相统一，使考核结果与公司发展目标、岗位工作职责和关键任务等要素相衔接，确保制度落地。

  同时要做到考核办法和考核过程的公开公正。考核结果经审定之后以合理的形式公布，并及时反馈考核意见，同时规范申诉机制，明确沟通渠道，人力资源部、工会充分的发挥职能作用，建立反馈、调查协调、核实的处理链条，确保考核实施过程和评价结果的客观公正。

  绩效考核以实事求是为原则，考评人员在对被考核对象充分了解的基础上，做出客观公正的评价。要根据考核对象区分组织考核与员工考核，部门的考核强调对公司目标的有效分解，根据部门功能定位不同，建立差异化的考核内容；员工考核根据不同层级岗位在完成组织目标中的定价与价值贡献的差异，进行有明确的目的性的绩效管理。业绩考评同时，要引入综合测评，综合采取个人总结、对照合同指标或职责检查、民意测评、个别了解和组织鉴定等方式，对德、能、勤、绩、廉等方面做考核，全面、历史、辩证地识别干部职员，及时掌握工作先进和落后情况。

  根据实际要设置不一样类型的考核，包括试用期满考核、转正定职定级考核、职称评聘考核、任职考核，凡考核成绩达到规定条件标准的，方有资格继续聘任、转正定职定级、评聘、任职；凡考核成绩达不到规定条件标准或民意测评胜任率达不到规定比例的，无相应资格。绩效考核不合格的员工应按公司规定接受培训或到新岗位报到，不同意接受培训或调整工作岗位的，根据《劳动合同法》及公司规章制度进行处分直至解除劳动合同，经调岗、培训后仍不能胜任工作岗位的员工将被解除劳动合同，并给予经济补偿金。

  根据员工考核结果对应的等级，进行职级晋升资格的评定，考核等级直接影响员工是否跨职级晋升资格、正常职级晋升资格或当年不予晋升职级。对考核等级不称职的或排名末位的人员，进行诫勉谈话，限期整改，未得到一定的改善的对岗位予以调整。对员工全年的考核结果按各级别或设定范围排名，在本级别或设定范围中考核成绩特别优异的员工，或给予工资调档，或给予机会晋升；员工经证实不胜任原工作岗位的，公司将根据公平、合理原则及员工实际，对员工做培训或调整员工工作岗位（包括降职、换岗等），员工调整工作岗位后，根据以岗定薪的原则确定其薪资水平。

  将绩效考核制度化和规范化，明确规定不同岗位职级的绩效工资标准，根据绩效考核等级核定考核系数，将该系数应用到绩效工资的发放，使得员工业绩直接影响收益，达到激励担当作为的目的。绩效考核结果应与评比表彰工作紧密结合，将绩效考核作为评选先进和员工奖惩的重要依据，考核优秀的员工在评比表彰中具有优先权。